Là nhà quản trị một doanh nghiệp còn mới mẻ trên thương trường, bạn nên làm những gì để quá trình huấn luyện đội ngũ nhân viên đạt được kết quả như ý? Dưới đây là một vài chỉ dẫn.
Xây dựng mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau. Nền tảng cho bất kỳ mối quan hệ huấn luyện và sửa đổi nào cũng đều phải bắt nguồn từ mối quan hệ hằng ngày giữa nhà quản trị với đội ngũ nhân viên. Nếu thiếu sự tin tưởng lẫn nhau mà cứ tiến hành công tác huấn luyện thì kết quả sẽ không khác con số 0 là bao.
Tổ chức cuộc họp chuẩn bị cho công tác huấn luyện. Trong lúc tiến hành cuộc họp chuẩn bị cho công tác huấn luyện nhân viên, nhà quản trị phải làm cho mọi người hiểu rõ vì sao phải tiến hành huấn luyện. Chìa khóa thành công cho bước đi này chính là nêu ra một cách rõ ràng những mặt còn yếu kém trong việc vận hành của toàn bộ máy, nhưng bằng thái độ cởi mở, công minh và thân thiện, không nhằm ám chỉ bất cứ ai.
Đạt thỏa thuận. Thách thức nhất trong bước mở đầu là đạt được sự nhất trí của mọi nhân viên rằng đang tồn tại một số vấn đề về tác phong, thái độ làm việc và chúng cần được sửa đổi. Để thuyết phục nhân viên nhận thấy các vấn đề của bản thân, nhà quản trị cần phải khẳng định rõ bản chất tự nhiên của sự việc và giúp cấp dưới nhìn ra những hậu quả đáng tiếc nếu họ không thay đổi cách ứng xử, cũng như tác phong làm việc của mình.
Tìm ra hướng đi mới. Nên khuyến khích nhân viên tự tìm ra những giải pháp khác nhau để sửa đổi tác phong, thái độ làm việc. Chỉ đưa ra hướng giải quyết khi các nhân viên không thể tự tìm được những giải pháp phù hợp. Hướng giải quyết phải hết sức cụ thể. Mục đích trong bước đi này không đơn giản là chọn ra hướng giải quyết, mà tối đa hóa các khả năng lựa chọn cho các nhân viên để họ suy nghĩ, thảo luận về cách khắc phục những khuyết điểm và phát huy những ưu điểm của họ. Nhà quản trị phải thấu hiểu được những kiến nghị của các nhân viên, bàn luận về những lợi ích và hạn chế của các kiến nghị ấy, yêu cầu và khuyến khích họ đưa ra những kiến nghị khác và tự giải thích sự lựa chọn của mình.
Đạt được lời cam kết hành động. Nhà quản trị chỉ giúp nhân viên chọn lựa giải pháp chứ không là người chọn lựa hướng hành động cho họ. Để hoàn tất khâu khởi đầu, nhà quản trị phải có được lời cam kết của các nhân viên rằng họ sẽ thực hiện những hành động thế nào và khi nào sẽ thu được kết quả. Nhà quản trị còn phải hết mình ủng hộ sự lựa chọn của các nhân viên và đưa ra lời khen ngợi khi cần thiết.
Đối phó với những lời viện cớ. Nhiều lý do để bào chữa cho tình trạng yếu kém có thể sẽ xuất hiện trong suốt giai đoạn sửa đổi thái độ và cung cách làm việc. Để khắc phục tình huống này, hãy điểm lại những từ ngữ mà nhân viên cho rằng nhà quản trị đổ trách nhiệm cho họ rồi lặp lại chúng theo lối động viên họ để xem thái độ phản ứng của họ ra sao. Phải làm cho nhân viên thấy rõ cấp trên của họ luôn quan tâm, thông cảm và sẵn sàng hỗ trợ công việc hằng ngày của cấp dưới. Ý kiến của nhà quản trị phải là những nhận xét chính xác, tích cực và phải:
– Đúng lúc, tức là có ngay sau cuộc tiếp xúc với nhân viên hoặc ngay sau khi quan sát sự sửa đổi hành vi của từng người dưới quyền.
– Cụ thể, tức là nêu rõ những gì cần được sửa đổi và những gì cần được phát huy, tránh nói chung chung như “Anh làm rất tốt!” hay “Anh chưa quan tâm đầy đủ đến khách hàng”.
– Chú trọng đến những yếu tố thực tế. Nên bắt đầu bằng cụm từ “Tôi đã quan sát…” hay “Tôi đã trông thấy…” để chỉ ra những hành vi cần được sửa đổi của nhân viên, sau đó phân tích hành vi ấy sẽ ảnh hưởng ra sao đến khách hàng hoặc đến các thành viên khác trong cùng một nhóm làm việc.
– Luôn dùng giọng nói trân trọng để thể hiện ý kiến của mình. Tránh tỏ thái độ giận dữ, khó chịu, thất vọng hoặc mỉa mai trong lúc nhận xét các nhân viên.
Nguồn: doanhnhanplus.vn